集团化趋势下中小旅行社的角色定位

集团化趋势下中小旅行社的角色定位

随着全球经济和区域经济一体化的快速变革，企业正向着集团化、规模化、品牌化的方向发展，旅游业也不例外，集团化趋势日益明显。我国旅行社行业面临外资旅行社进入的威胁，以及本行业结构调整和提高效率的挑战。目前中小旅行社自身存在许多问题，包括经营能力小，内部管理能力差，抵御风险能力不强，发展资金不足，信用危机等。面对这样严峻的形势，深入探讨中小旅行社角色定位问题就显得尤为重要。

一、中小旅行社的发展现状

从实际情况来看，国际旅行社相对于国内旅行社算是大型企业。根据国家旅游局旅行社年检公报，国际社数量占全国旅行社总量的9.60％，资产却占全国总量的63.84%，旅游业务营业收入占全国总量的62.51%，而中小旅行社数量占全国旅行社总量的90.40％，是国际旅行9.42倍，资产占全国总量的36.16%，旅游业务营业收入占全国总量的37.49%。这些中小旅行社实力小、行业集中率低、企业制度不完善、经营效益不佳，呈现出多、散、杂、乱的局面。

1、经营能力小

主要表现在产品单一，无品牌优势，经营成本高，创新不足。中小旅行社主要经营国内旅游线路，缺少有特色的产品及服务。另一方面，中小旅行社资金有限，从而造成经营深度不足，故而没能形成自己的品牌优势，在客源方面无法与大旅行社竞争。

2、内部管理能力差

大多数中小旅行社是由家族式企业发展而来，缺乏科学的、现代的管理知识及财务制度，经营手段相对落后，经营成本较高，也很难吸引大量优秀而拥有丰富管理经验的管理人才。

3、抵御风险能力不强

旅游行业由于对其他行业依赖性较强，因而是最容易受到外界影响的行业之一。对于中小旅行社而言，资产与业务通常仅限于一个省区或城市，产品种类少，市场覆盖面窄，从而抗风险能力很小。

4、发展资金不足

中小旅行社大多存在流动资金不足，业务无法保持进一步扩展、经营。由于资金有限，中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心，也没有开发新产品的能力，从而使得自身产品追随大流或偏向单一。在规模上无法发展、在业务上无法拓宽。

5、面临信用危机

为了生存， 中小旅行社在组团市场拼命地降价以招揽游客，而后向地接社压价，地接方为了生存暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷。如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方相
互不信任。

二、中小旅行社面对集团化的角色定位

随着外资独资、控股企业及国内强社、大社的业务扩张，中国旅行社生存空间受到进一步的压挤，其出路在行业内已引起众多关注。旅行社在强大对手面前，希望变革求生存与发展。而何去何从，取决于自身的条件。因而理清思路、抓住时机，尽早抉择是中小旅行社当前面临的重要任务。

1、专业化经营

中小型旅行社应利用自身规模小、经营机动灵活的特点，选择那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的市场寻找发展。另外，大旅行社在整个市场内通过重新组合实现集团化之后，市场上一些中小型旅行社应相应调整其经营方向，避开其在经营标准化产品方面的劣势，实现专业化经营，针对细分市场对产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务，以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求。

2、联合经营

中小型旅行社要想生存发展，必须化零为整，建立关系紧密型、契约型的旅游联盟，作为联盟成员，要充分发挥地区资源优势，开发、组合新兴旅游产品，强化与景区、交通业主、宾馆等旅游资源供应商的战略合作伙伴关系，占据旅游资源的优先开发和使用权，形成独具特色的旅游产品系列，以差别策略参与市场竞争，巩固自己的地位。

3、创造属于自己的品牌

旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性造成了消费者在购买旅游商品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖对其品牌的认知。因此，旅行社一是要以准确定位和优质服务树立品牌；二是要扩大规模，加大市场占有率。三是要以产品创新来延伸品牌。

4、 建立网络化营销

中小型旅行社应在本地乃至全国范围内实现网络化。旅行社的网络化可以借鉴国外的经验，与代理制联合起来。代理制的实现将绝大多数的小旅行社改制为代理社，专门从事旅游产品的代理销售，从而使旅行社把销售触角伸向产生旅游需求的每个角落。

5、加强内部管理

要运用先进的管理手段，健全完善规章制度，降低管理成本。一方面建立“网络型组织结构”，这种结构能较大程度地扩大管理幅度，减少管理层次，从而使信息沟通更加畅通无阻。另一方面要严格抓好财务管理。服务质量是旅行社发展永恒的主题，所以中小旅行社只有狠抓服务质量不放松，才能求生存，获发展。

6、增强信用度

解决中小旅行社信用与结算问题，可以通过行政管理适度介入的方式，扩大质保金用途，使之除了用于保障消费者权益外，还可从质保金中划转部分资金用于填补欠款。