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我们到底是在做一家旅行社，还是用旅行社来赚钱？ ——专访HIS北京新日国旅总经理王文忠

类别：旅行社|来源：|发布时间：2019-10-15 09:37|评论（0）

每个优秀的人，都有一段至暗时光。
采访尚未过半，我就有了种被击中的感觉。从2002年误打误撞单枪匹马在北京王府井大街99号的一间办公室成立日本HIS（爱智思之旅）北京新日国际旅行社，王文忠说这18年过得很折磨。

2002年下半年刚刚成立，2003年SARS就爆发了，紧接着2004年大范围出现禽流感疫情，再次波折中前进的中日关系，尤其是2012年9月钓鱼岛事件之后，中国人的反日情绪总是一触即燃。几次把业务做起来，都是归零收场。

HIS北京新日国旅总经理王文忠

那段灰暗痛苦的时光，王文忠形象地概括说，是一段伸手不见五指的人生谷底。

如今的王文忠笑得舒展和缓，浑身散发着一种质朴老干部的气息，亲切、温暖。多年在日企文化的浸淫中，他总是能做到用自己的能力为年龄去油，也因此成为旅行社老板中清爽中年的满分示范，清瘦、梳着小分头穿着得体西装，但凡开口，就透着真诚厚道。用现在话说，一点儿不塑料。

盈利要回归到人性关怀上

8月份我们刚刚签订了办公室第18年的续租合同，房东都惊了。身边的同行、朋友更不理解，说王府井这地段，每一秒都是真银白银落袋的声音，为什么要选择办公成本这么夸张的地方？

直面竞争的本质，不就是用更低的成本，去提供比任何竞争对手更好的服务吗？日本的服务业不是掺杂个人主观感性的、激情四射般的热情，而是充满理性、有章法的情感传递。

我们成立之前，到中国的日本旅游团不是没有，只是交给其他旅行社来接。一旦出现投诉，处理解决效率不高。这时候由我们HIS北京分公司来处理，避免投诉问题扩大升级，同时也能以总部立场为客人提供本土化的安心服务。

另一方面，王府井大街位于北京黄金位置，又是一条具有数百年悠久历史的商业名街，到访客人必到此打卡。难免有时候客人丢个护照或者遇到一些小麻烦，这时候客人很容易找到我们，我们的员工都会日语而且还有日籍工作人员为他们提供服务。日本人很善于反复琢磨究竟哪些地方还可以再使点劲儿，做得更好。

在对资本市场的解释中，很多同行容易将下降归结为市场大环境的不好。但放眼全球消费市场，恐怕很难找出比中国更好的市场来。

麦肯锡将中国年收入在7.5万到28万人民币的人群定位中产阶层，这个人群数从2000年的500万人，发展到今天的2.25亿人，预计到2020年会增加到2.75亿人，超过欧洲人口的总和。

中国消费潜力一直在增加，所谓人口红利失效，是因为需求得不到有效满足。即便在宏观周期的力量面前，我们只能被动接受，但是微观上我们还是能有所作为。重要的是明确一点：我们到底是要做企业，还是用企业的壳赚钱？

现在互联网企业增长曲线逐渐平滑，投资人对烧钱换份额的模式更加谨慎，C端市场红利逐渐见顶，很多同行举起了工匠精神大旗，追求产品和服务品质的极致。可是大家更关注所能获得的回报，这一架包机我卖完就完了，这个团我全卖了，还是为了旅游做旅游，并没有想更长远地提供服务、提升行业底线标准，实现长期主义复利。

王文忠无比清楚，他身处的移动互联网时代下的旅游行业，上市潮和造富速度远超想象。18年来，他几近刻薄地自律，殚精竭虑地筹谋学习日本企业对于客户间谍般的观察理解，翻山越岭之后，他更加明白，越是在喧嚣之中，他就越需要去寻觅内心的某种坚定，这18年，也让他从一位观察者变身为亲身践行的局内人。

不论是在行业论坛上，还是在行业内大家经常提到我们的客户缺乏忠诚度，我们也会经常会听到我们的业者在抱怨没有足够的稳定客户、我们的客户遇到比我们优惠的价格时便会离我们而去，其实这句话我不太认可，我觉得我们还是要更多的从自身去找原因，日本HIS每年服务人次在400万左右，50%以上都是回头客。现在日本出境人口大概在1300万上下，HIS就服务了1/3。所以客户不能做一个丢一个，永远在拉新。

企业最终产出的不仅仅是产品和服务，还有具有健康价值观的人。陈春花教授最近在一次公开演讲中说，你的能量来源于你对这个世界的善良，对这个世界心底的敬畏、关注和付出。我们做团也一样，其实大家很在意这些客户，但是缺少具体有效的维系手段。同时我们也要扪心自问，我们给客人提供了什么服务？是不是足够包容、善待第一次出境旅游的客人？我们需要给客人成熟的时间，也需要付出更多的社会贡献。

今天永无相同明天永远未知

在日本各大旅行社正为效益下降，赤字频频所苦之际，以贩卖廉价机票发迹的HIS如今已经迈进了第40个年头，去年HIS销售额近500亿人民币，其中旅行社业务占比89.4%。

对于中国的旅行社行业而言，HIS同样是一座闪耀着光芒的灯塔。9月份我们北京分公司与旅行社资讯、日本国家旅游局第四次组织了中国同业赴日交流考察，其中一站去考察了HIS位于新宿的夏威夷主题支店，这家店成立迄今4年半时间，每年服务近1万人到访夏威夷，年销售额20亿日元。

当时中国同业与这家支店负责人交流的如火如荼，话题五花八门，其实，这家支店更大的利润点在于目的地。HIS海外分公司的营业额要远远超过总公司给他们输送客源的营业额。

王文忠强调说，日本企业做品牌唯一目的，就是在潜在顾客心智中占据一个独享位置，并持之以恒强化这个认知。19800日元就能去趟夏威夷，人民币不到1500，一方面是我们的机票优势；另一方面，HIS在夏威夷落地了一站式消费SHOPMALL，私人专属海滩、专属的铛铛车、专属的WIFI服务等等，只要是我们的客人就可以享受海滩上的BBQ，以及单资源产品的购买及服务等，夏威夷是HIS最赚钱的目的地。

多样化的视角、万花筒的思维方式，是避免刻板的最好方法，也成为HIS发展常用武器。HIS是海外直营公司最多的企业，尤其在台湾市场，除了相关景点门票的收入是政府所得。当地HIS有30家宾馆，100多辆大巴，按摩店、餐厅、茶叶店等六要素上几乎全面布局。在印尼、泰国、越南的当地人出境市场也是名列前茅。

近些年，我国出境人数增加，海外目的地服务需求也随之变大，目的地旅游服务一样变得愈发重要。加之其他业态利润渐小的当下，旅游企业也在不断加码目的地服务领域。

然而消费领域信奉二八法则，行业第一名通常拥有大约80%市场份额，第二名只有20%左右，排在后面的玩家几乎没有机会，所以HIS从来都是严防死守，追求NumberOne Only One。

最初成立海外直营分公司主要是服务日本本国客人，大家之间是一个钱包，又有这么多资源，分公司之间为什么不能互相送客？通俗地说，肥水不流外人田，不要等到对方插手，这么多分公司排列组合起来，每年一个公司送一个团，就是200多个团，那么我的入境业务就可以不断扩大。

就像柳传志口中的企业发动机，他们快速融入，一起共生、成长，优势积累，并迅速成为优异的新生力量，同荣辱、共进退，以企业的成果，作为自己的成果。既避免了历史的成功成为前进的包袱和积重难返，也是企业长期主义发展的依仗。

少点功利主义，停止追求单次努力的结果，善弈者通盘无妙手。大家都知道在长崎有一座豪斯登堡，现在已是亚洲最大的休闲度假主题乐园。2010年之前连续18年亏损，HIS接盘后第一年即实现盈利。当时置身豪斯登堡，仿佛光阴罹难，我们泽田会长用一亿三千万个灯泡把这里打造成日本最大级灯光秀，为了打造持续发展经营，HIS成立电通公司用于乐园发电，同时满足周边佐世保、长崎、北九州等居民的用电需求。

不仅仅要给游客创造一份感动，豪斯登堡此后不断引入新的概念，比如全球第一家提供全机器人服务的酒店Henn-na Hotel，全球首个便携式球型水上酒店等。

我常常调侃自己在同龄人中最不显老，出道18年，每天都充满新鲜感。HIS的会长就是鼓舞我们向上的力量之源，认准一个行业，选择一座世界最高峰，脚踏实地、长途跋涉、孜孜不倦。

这种精益求精也表现在王文忠18年经营中恪守本分、心无旁骛，不盲目扩大规模，而是确保在这个领域的竞争力得到持续积累。这种砥砺前行的坚守和对客人的敬畏，时刻都在传递一些东西，执着、创新、人情味、有趣。

王文忠还有一个称呼，他说只有爱他入骨的人才知道，我问什么称呼？班长，因为一颗红心向着党，一路跟着王班长。此言一出，王文忠开怀大笑。

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