酒店要扭亏为盈　“开源”才是根本

传统的资产管理，强调更多的是对成本的控制。酒店盈利出现问题就习惯性地从节能减排和削减人力开始，以减轻酒店财务负重。但是为了提高盈利能力，除了控制成本，更重要的是如何提高收入。节流没有错，但是开源才能治根本。

聊聊天模式的销售技巧，也要和生意经挂上钩

通常一家全方位服务的酒店都会有销售部门。大众对开源的普遍理解，就是销售出去跑生意，拉客户。这道理没错，但是也不全对。现有酒店管理模式中，对销售维护客户关系的责任强调过多，好像销售就是侍奉顾客上帝的贴身男仆/女仆，让客户满意是销售最终的使命追求，一心只想着先把酒店房间塞满再说。或者为了老客户的情面，房间紧张也硬是用较低的公司协议价，挤出一间高级套房给客人。但是酒店经营的特性决定了其经营成败不是单看一两天的业绩，也不是一个星期，或者单独某一个月的业绩。如果只是因为销售缺乏全面的营销策略，片面接团，单纯地以客人为中心，就是把酒店资产这块宝变成了围着客人转的不良资产。运用熟练的销售技巧，懂得如何从容不迫地拒绝客人并且不得罪客人，是一个好销售的基本功。但是更重要的是，销售应该懂得什么时候拒绝什么样的客人，换言之，知道酒店在什么时候需要哪类客人，才是销售技巧的深层奥义。

多渠道并行，打破OTA垄断局面

国内的酒店经营存在固有局限。由于其分销系统没有形成网络，酒店集团之间信息分享受限，不像国际酒店集团有统一的RFP（request for pricing）体系，公司预定可以实现全球化信息共享。因而国内酒店在营销方面对旅行社和OTA的依赖过于深入，酒店的销售人员没有市场驱动力，逐渐丧失了对瞬息万变的市场的敏锐把握，和OTA的相爱相杀只能是陷入死循环。在酒店市场举步蹒跚的情况下，携程2015年财报显示，全年股东净利润25亿元人民币，相较于2014年的2.43亿元人民币上涨了十倍以上。OTA的利益分摊，获取客户的成本过高，势必影响酒店自身的盈利能力以及积极性。

打破OTA独大的局面，酒店应该从渠道拓展入手。客源渠道多了，对OTA依赖势必会减弱，OTA也就顺其自然地丧失了市场主导。但是如何才能拓展渠道，这说着轻松，做起来难。首先，需要酒店管理者明确每个渠道的客源有什么特点，从而从客人角度出发，适当调整各个渠道的销售策略；其次，需要收益管理经理在定价上把握好各渠道的一致性，不失偏颇；再有，众所周知酒店自有预定渠道是成本最低的，因此更重要的是从自有渠道吸引客源，比如增加一些奖励计划。

要做弄潮儿，不要一味地被潮流牵着鼻子走

酒店业的发展日新月异。近几年，数字化营销，手机登记入住等新词不断涌入公众视野。然而每一次追新创意的背后，都是一笔不菲的投入。是紧跟潮流抓紧新新人类的胃口，还是忠于传统，维持好酒店的核心服务精神，这看上去是个两个都对的简单选择创新对，传统也说得过去。可实际上，这是关系到酒店整体经营性格，以及需要相关的营销战略规划来协调的大事儿。一步走偏，则步步错位。被潮流冲击之后是该转型，还是仅仅需要在现有机构基础上深化改革，扭亏为盈，这需要一个有全方位酒店管理经验的资产管理人的慧眼及胆魄。酒店人需要问自己的问题是：跟着潮流走，能不能提高酒店总体收入？能不能拓展或者是强化某一个市场细分的贡献？能不能将大众聚焦点转化成实实在在的现金流？二次投资能增强总的投资回报吗？或许回答了这些问题，将经营思路转变成以经营为优先，投资回报率为导向，那转不转型的事儿就水到渠成了。

酒店管理的核心利器：收益管理

近年来，收益管理逐渐被酒店管理人重视起来。相关讲座、书籍博了不少业内人士的眼球。这些讲座、书籍的专业性和实用性有待商榷，但是对收益管理概念的意识逐渐浮出水面，也已经是中国酒店业不小的发展进步。不过，收益管理可不仅仅是定定价钱那么简单。收益管理的精华，应该是在市场好的情况下，策略性地选择什么生意该接，什么生意不接，通过提升平均房价来提升酒店整体收入；市场不好的情况下，能够知道应该怎样利用酒店的现有条件，吸引可利用的需求，甚至是要知道如何创造出吸引客源的隐藏条件，为酒店经营开疆辟土。

在合适的时机以合适的价格卖正确的产品给合适的顾客这是收益管理的核心，但绝不是一句绕口令。每一个词组拆分来看，都有很多门道可讲。比如，通过精准的未来预测，提前布局酒店在不同市场细分的可卖房比例；通过专业的酒店库存管理系统，筛选入住天数更长的住客；通过对比现在及未来竞争酒店房价波动，来制定最有竞争力的售卖价钱。这些手段的最终目的，都是使酒店收入得到最大化。

事实上，收益管理是市场营销的强大后盾，如果二者相得益彰，能为酒店长足发展开一股洪源。

本文作者为浩华管理顾问有限公司顾问李帅驰小姐