思客智旅如何做到不依靠旅行社就拿到酒店机票团队价？

不靠旅行社也能拿到酒店机票团队价?前携程高管为团队出行做了一个平台。

既然OTA线上平台提高了散客出行的效率，那么团队出行为什么不能有一个线上平台?

如果你要出门度假，你会选择自由行还是跟团?

如果你不喜欢在各种大众景点前拍照打卡到此一游，不愿浪费时间在一些可能专门宰客的购物项目，而是喜欢自己寻觅一家潮牌店，或者偶遇一家寿司店，那么，可以任自己的心意个性行程的自由行可能是更好的选择。尤其是无论是酒店住宿、交通接驳，还是景区门票、城市攻略，各种OTA(即Online Travel Agent)网站都可以帮你搞定的时候。

但如果你们是一个团队出行呢?

你们公司集体要出去度假，到年底奖励，或者出去开一个会，你们会怎么搞定?

这是姚海川和他创建的团队思客智旅做的一个市场调研，调研者的回答不一样，但他们都不太确定找谁是更好的解决方案。

我先问一下周边有没有;我朋友圈里面有没有做旅游，让他进行推荐;当然也有去携程这样的OTA平台，但OTA平台上是散客价，定一间也是这样的价格，定很多间也是这样的价格。

另一方面，年轻人出行越来越习惯自由行了，找旅行社跟团游似乎是上一辈人才会选的过时的旅游方式。

2007年开始崛起的OTA服务为个人旅游市场带来了颠覆性改变，当游客可以完全自主与旅游服务商建立直接关系的时候，充当中间商的旅行社和团游市场还有市场机会吗，甚至这个角色还有生存空间吗?

姚海川却在这个时候来了个回马枪。

2016年底，姚海川决定离开中国最大的OTA平台携程而重新创业，离开携程之前他最后的职位是携程周边游事业部CEO。不过这次并不是姚海川的第一次创业，他最早在大润发母公司做供应链管理，2006年，姚海川第一次创业成立了一家在线旅行平台，这个平台之后在2011年被同程旅游收购，姚海川带领团队加入同程。2014年4月，携程2亿美元入股同程，同年5月，姚海川加入携程。

可以说，姚海川历经中国OTA大小巨头之间兼并收购的年代，并成为剩下的最大赢家携程的高管。但姚海川却决定再次放弃职业经理人的角色，再次创业。

他看上的正是团队出行市场。

传统旅行社参与下的团队出行市场是一个对用户、旅游服务提供商都不够有效率的畸形生态。

酒店资源对团队用户的价格和散客的价格，是有非常大的差距的，差不多有30%-50%。一个酒店在线上售卖散客价一千块一晚，实际上在线下放的团队价渠道就是五百块、六百块。姚海川以酒店为例说，这样的团散价差情况也发生在机票、门票等旅游相关的各个环节。

虽然根本上，游客才是旅游服务的需求方，酒店、航空公司等才是旅游服务的提供者，但他们二者之间的沟通基本限于OTA平台，而且单个用户得到的只有散客价，游客自己对服务商没有议价空间，即便自己是小型团队，也没有办法直接接触资源商，即使找到也拿不到很好的价格，这其中有深深的信息壁垒。

低价旅游资源还是掌握在旅行社手中，旅行社得以生存的根本在于他们可以拿到旅游服务商的批发价或者协议价。

大多数酒店，可能每家都会有一、二百个代理，旅行社有双重身份，其中一个就是资源代理，拿酒店做资源，同时为酒店终端连接用户。酒店线下的客户销售通道很狭窄，就是借助当地的旅行社帮他分销。当地的旅行社借助异地的，大的旅行社集团借助它下面的旅行社门市部，中间有很长的链条。每一层加一些价格，到用户手里就会很高了。如果酒店自己参与竞争，它报的价格最低，所有的代理都不会跟它玩，它会把自己代理的渠道毁掉。姚海川介绍说。

即便是这样，旅行社给出的价格也比用户自己在OTA上采购的散客价便宜。然而，外界对这个行业的印象并不好，旅行费用可能是便宜了，但常常服务标准化，体验流程化，不能满足个性化需求。更不能忍的是，旅游体验常常得不到保障，廉价组团同时强迫购物几乎成为这个行业潜规则。

当争取人头组团成行成了旅行社的核心目标之一时，低价竞争就成了这个市场参与者的策略之一，尤其是旅游产品常常线路固定，趋于同质化而无法形成差异化定价，会破坏健康的价格体系，出现成团价格低于成本，甚至零负团费。这破坏健康的价格体系，进而滋生了类似于强迫购物之类的畸形操作空间。

同时，旅行社实际上还包括组团社、批发社、地接社等多个代理环节，他们之间有合作更有竞争。由于成团压力，旅行社之间会相互倒卖用户，服务于一个客户的组团社和地接社很可能不是一家，一旦出现服务事故，追究责任也很复杂。

另外，拿到协议价的旅行社还可能作为采购代理，向产业链的其他环节倒卖，甚至在OTA上再倒卖给用户。

供应链冗长，多重资源代理关系交错，行业信息不对称不透明，产品标准化同质化，价格体系混乱，低价竞争驱动购买力，服务体验无法保障品质，等等，导致旅游行业效率低下。姚海川这样概括了旅行社参与下的团队出行行业的种种问题。

所以说，传统的团队出行市场是一个对用户、旅游服务提供商、旅行社都不够有效率的畸形生态。那么既然OTA线上平台提高了散客出行的效率，那么团队出行为什么不能有一个线上平台?

建立一个线上平台，解决团队出行产业链的行业痛点和提升服务效率，是姚海川决定重新创业成立思客智旅的初衷。

OTA平台，携程在整个国内已经处于垄断，它服务的用户都是个人自由行用户；大型的公司，像中石油、华为，一些专门的差旅或者会务管理公司会去解决;然而，对于中国占比99%的中小型企业。他们该找谁?

姚海川发现没有一个平台可以提供解决方案，而思客智旅就是要提供这样一个解决方案。

团队出行的用户空间非常大，我们了解的数据，整个市场一年大概有5千亿。我们发现随着企业活跃度越来越提高，企业对团建文化的建设越来越重视，整个诉求我们认为它是消费升级，不单单除了工作会议还有一些休闲娱乐奖励的类型。

团队出行行业不仅充满痛点，而且也是一个在快速增长的市场，但是MICE(会议、奖励旅游、展览与活动)就会产生大量团队出行需求，在旅游行业摸爬滚打多年的姚海川也敏锐地意识到这一点。

方向确定了，但团队出行发展混乱已久，这个解决方案该是什么样的，姚海川还是花了一些周折。

拿到天使轮融资后，姚海川就向我介绍了思客这个项目，在之后的几个月，他又几次调整了BP分享给我，而且每个版本的BP都不是细节调整，而是在商业模式上的调整。

BP的不断调整一方面是对外更好的介绍自己是谁?要做什么?而另一方面，这也是思客团队自己想得越来越清楚的一个过程。

用户在平台上发布团队出行需求，平台发给所有的服务提供方，包括各级代理方和酒店本身，他们最终的采购底价不一样，他们为这个需求报价，而用户可以筛选最低的价格，拿到比散客价更便宜的报价。B端给出的是一个藏在桌面底下的价格，只针对这一个需求，而且不会被公开。

这是姚海川设计的核心商业模式，基本原理是，C2B反向招标竞价。平台对接团队用户的需求和资源提供商，C端发出需求，B端响应报价，整个定价过程价格信息从C端反向流动到B端，以激励B端报低价。

姚海川把这个模式概括为反向竞价，还有一些说法是自助定价、逆向拍卖或买方定价。而在国外，它更多被指代为Name Your Own Price，实际上这个模式早就有了，而且在美国已经很成功，鼻祖是创立于1998年Priceline。

Priceline将其核心商业模式即称为Name Your Own Price，甚至在成立之初即将这一模式进行了专利注册，20年内其他竞争对手不能复制该商业模式。Priceline依靠这个独有的模式，提供机票、酒店、租车、旅游保险等服务，1999年纳斯达克上市，加上一系列OTA的收购，最终成长为最大的在线旅游集团。

反向竞价模式可以成立的原因在于，旅游服务具有显著的时间属性，越临近保质期，服务的市场价值越低，商家在与消费者的定价博弈中就越被动。

当然，反向竞价也有局限性，Priceline只能面向特定的消费人群和场景，它的用户的出行需求是弹性的，不要求时间效率，对价格更敏感。同时，其面向的场景更多是闲置大量旅游资源的淡季。

不过，姚海川的方案和Priceline并不一样，即Priceline上提出需求的用户对象是单个消费者，而思客团队着重面向的对象是团队用户，解决的是团队出行的需求痛点，而团队用户对服务商具有更强的议价话语权。

在姚海川的设计中，将出行需求的各个环节拆分是这个模式能有效运转的关键。

我们发现有些团队旅行用户，他们不想走线路，只需要单个资源，我就要会议室，我就要一个酒店，或者我要会议室加酒店，再加上机场接送机，采购需求是非常个性化，而且碎片化。我们的平台可以将出行的各个服务环节拆分，各个环节的供应商可以分别报价。

即在这个平台上，需求是可以按照出行服务的各个环节个性化拆分的，这可以保证单个的服务供应商可以参与竞价，否则，如果是一系列整合的路线方案，提供方只能是旅行社。如果直接的资源提供方不能参与，就不能达到最高效率，而且也无法改变旅行社的低价竞争以及恶劣服务的畸形生态。

另外，这也是客户需求的变化方向，个人用户从跟团游到个人自由行，他们的需求越来越个性化，团队用户也会越来越个性化，所以这个平台所对应的商品，一定是碎片化的资源采购，以及，定制化的解决方案。姚海川认为。

最后也是最重要的是，思客智旅具有平台属性，而且是触及到产业链层面的平台，它可以解决产业链层面的效率问题。

回到前面，用户的需求被发给多家资源提供商或者代理，这是因为一个酒店或者机票会给不同代理不同的价格，实际上就像传统行业的一个厂家生产出一个商品，每一个地区每一个代理拿到的也不一样，根据进货量，关系的熟悉程度，回款的速度，价格都不一样。

旅游行业的产业链条很长，最短也要包括组团社、地接社、总代理这几个环节。比如上海的一个消费者去三亚团队旅行，他首先和上海的组团社接触，组团社了解需求后，不是把需求直接发给服务商，而是发给三亚驻上海办事处。办事处也是一家旅行社，相当于三亚这条线路或者这个产品在上海的总代理，总代理再发给三亚的地接社，地接社按照需求去采购服务资源，酒店、车、机票，或者导游之类，加10%的利润报价给办事处，办事处和组团社再各自加10%的利润，才是消费者拿到的报价。姚海川举例说。

一家组团社可能要跨越几级到达地接社，以及某个地接社可能会有多个代理。而且，再追溯到酒店，代理层次就更多了。

团队用户出行和个人用户出行还是不一样，团队活动是需要协调的。团队用户需要地接社这样的资源协调服务，我们现在解决方案也有一个线上全陪的角色去协调整个过程，需求方跟供应方两个人对接，总有很多细节要沟通，包括支付流程，可能先付定金，包括意外险之类的保险，还有合同签约，以保证服务和投诉的处理等等。

我们会去掉几个无效的中间环节，留住两个最有效的中间环节，终端销售代理和资源代理。思客智旅要做的是，让包括组团社和地接社在内的旅行社因为其提供的服务而获得回报，而不是依靠资源代理垄断。尽可能的消除信息不对称，提高信息沟通的效率，至少让代理环节更短。

而实际上，最接近用户需求一端的环节也不只有组团社，还有其他更重要的专业侧重于商务的B端，比如TMC(商旅管理公司)，MICE，团建拓展服务，这些在某些专业层面为企业提供团队出行服务的B端，会自然集聚企业团队出行需求，进而产生采购需求。

对于另一端的地接社和供应商，思客平台也帮他们建立了全球的销售网络，不只是B端的组团社，还可以直接面向C端客户。我们帮组团社建立全球的采购能力，这同时全球的服务资源都有了分销的渠道。

而直接连接需求和供应，消灭代理环节，提高信息在产业链中的传递效率，这让思客拥有了成长为一个平台的生态前景。

简单地说，从某种意义上来说，如果说携程是旅游行业的淘宝或天猫，那么思客智旅就可以是旅游行业的阿里巴巴。

不过，做未来旅游行业的阿里巴巴，可能也只是思客的第一步。

如果说阿里必须要从它B2C的零售业务和B2B的批发业务中选择一项，毫无疑问地，阿里会选择B2C的零售，这部分业务在它2016年收入占比76%，而B2B的批发业务则只有4%。

阿里业务收入分解，来源：阿里2016年度财报

显然，接触C端更有市场想象力，所以，如果有连接C端的能力，思客会不会做?

思客的商业模式的核心即是我们第一项提的反向拍卖竞价，这本身即具有C2B属性。同时，在思客智旅App上，普通的C端即可以下单，而不必须是组团社。

按照姚海川所说，组团社的价值在于获得用户需求，但用户在思客平台上填写的一项项信息跟他们表达给组团社的并无区别，用户完全可以直接对接平台。

所以，思客完全可以取代组团社的角色，或者说，成为最大的组团社。

以及，从服务商一端，思客将用户需求拆分，采用碎片化的资源采购，定制化的解决方案。让类似酒店这样的服务商参与进来，那么服务商就可以成为另一终端，即思客也可以取代地接社的角色。

可以想象的是，思客的最终目标是所有的C端用户包括个人或者企业，可以直接通过这个平台直接询价，无论是只订一项酒店，或者是定制一条线路，思客都可以从各项服务商手中直接拿到最低的报价。

思客的野心恐怕不只是缩短代理环节，而是完全干掉代理。

但思客还没有将这一野心说出口，在现在这个阶段，联合产业链各方的力量，集合来自各方面的需求和供给更重要。毕竟，目前的企业用户还掌握组团社手里面，而地接社以及很多大量代理链条还掌握着服务商的资源。

关于这一点，姚海川是这样说的，我们最终目标还是尽可能缩短这些中间商，但是最开始我们还是要一些小的团队，我们如果最终C2B，最开始还要B2B。在现在的旅游行业的系统里面，每一个小的旅行社，都可能掌握一些资源，都连接一些关系，总是有价值。想象他们聚集在我们的平台上，这些资源也就聚集在我们的平台上，到最后总会达到效率最优的状态。现在没有办法想象未来它会怎么成长，但我们想它会不断地缩短代理链条。

另一方面，作为B端的组团社和地接社，由于旅游服务资源的地缘垄断属性，他们更倾向于建立长期信任的合作关系，因此即便使用平台找地接社或者代理商，他们也有足够的动机跳过平台跟对方直接建立联系，而不是每笔订单都依靠平台，他们天生对平台缺乏粘性，即便有偶然的需求，频次也不高，复购率更低。

尤其是，和很多平台的盈利模式类似，思客智旅盈利是通过从每笔交易中抽成来获得，根据姚海川，这个数字是3%或者5%，虽然通常旅行社总经销的会有更高的大概10%的代理费。

至少在短期内，思客将很难通过撮合交易赚钱，因此还需要更多的变现模式。

而且，实际上B2B同业旅游平台的模式，早就有多家平台在做了。比如成立于2011年的八爪鱼已经是B轮，成立于2013年的好巧网在今年2月拿到了1.2亿人民币B+轮融资。但他们的商业模式是旅游资源分销，其角色定位还是相当于传统的大型代理商，而非撮合交易的平台角色，还是以代理资源为竞争优势。另外，在2016年，还连续出现多起旅游B2B平台倒闭的现象。

另外，思客除了有思客智旅的平台业务，还设有一个SaaS平台业务，即是为了获得企业差旅用户。(注意，这里的企业用户，是指不属于同一产业上的参与者，因此其需求还是作为C端。)其2C的企图也可见一斑。

因此，如果思客的定位是一个撮合团队出行交易的平台，那么B2B的模式就是不可持续的，与其最终目标相矛盾。更不用说，C2B模式明明拥有大得多的市场容量和想象力。

姚海川最早给我的BP中，他这样介绍了思客的定位，很明显，这是一个服务于企业级C端的产品：

思客智旅专注于小团酒旅市场，为企业级团队出行提供碎片化的资源采购(酒店、用车、门票、玩乐)和一站式的定制解决方案(团体行程定制及服务)。

直到最近，姚海川分享给我一个BP版本中，他找到了一个他认为更贴切的词S2B，而这个说法实际上也是刚刚出来的新概念。

今年5月，湖畔大学教育长曾鸣在天猫智慧供应链开放日的论坛上发表演讲提出了产业链的S2B模式，

S2B模式，即供应链平台对企业的模式。

产品只是服务实现的一个中间环节。

S和小b之间的关系是赋能，既不是买卖的关系，也不是传统的加盟关系。

我们讲的这些小b是生长在供应平台上的物种，这个平台要保证质量，要保证流程的高效，但是最重要的让小b自主地去发挥他们最能触达客户的能力。

基于S2B的概念，姚海川认为，思客平台的定位在于：

1、将团队酒店、用车、门票、机票、玩乐项目等各类资源供应链汇集，赋能于企业服务类公司，让其更好的为客户服务。

2、通过用户数据积累和运用+平台资源，通过动态打包技术、附能型小工具，帮助企业服务类公司，快速完成定制解决方案，让其高效的满足客户需求。

然而，S2B协调的是生产环节的生态，而旅游行业的问题，并不在于生产过程。实际的生产环节简单标准，基本上每家服务商自己就可以完成，不涉及复杂的分工合作。旅游产业链的问题在于，分销产业链复杂冗长。即产业链效率低下不是在生产环节，而是在交易环节。因此S2B的生态概念可能并不适用。而且，无论是B2B还是S2B，定位的都是协调B端之间的关系。

思客最终会是什么样子可能还会有变化，毕竟这是一个还处于天使轮阶段的团队。然而，正如互联网技术带来的信息革命已经在很多领域逐渐消灭代理，思客以及或许还有更多团队，接下来就可能会让这样的变化发生在团队出行领域。

目前，思客已经获得千万人民币级别天使轮融资，正在进行preA轮融资。